لماذا تعيد الشركات التفكير في كيفية الوصول إلى الكفاءات
يتحسن الوصول إلى الكفاءات عندما تفهم المؤسسات القدرات الموجودة داخلها وتتيح استخدامها حيث يحتاج إليها العمل.
عندما تحدد الشركة احتياجًا إلى قدرة جديدة، غالبًا ما تبدأ بالتوظيف. وقد يكون ذلك ضروريًا. لكن الوظيفة الشاغرة لا تعكس الصورة كاملة. فقد تتوافر الخبرة المناسبة في فريق آخر، أو يستطيع موظفون يمتلكون مهارات قريبة تطوير القدرة المطلوبة خلال فترة واقعية.
لذلك يرتبط الوصول إلى الكفاءات أيضًا بطريقة تنظيم المؤسسة. ما مدى وضوح قدرات الموظفين؟ وهل يستطيعون الانتقال بين الإدارات؟ وهل يدعم المديرون تطويرهم خارج الاحتياجات المباشرة لأقسامهم؟ تحدد الإجابات مقدار ما تستطيع المؤسسة الاستفادة منه لدعم النمو.
وصف العمل قبل تحديد من سينفذه
قد يجمع المسمى الوظيفي أنشطة تتطلب مهارات مختلفة. فوظيفة تشغيلية جديدة قد تشمل إعداد تقارير دورية، وتنسيق الموردين، ومعالجة استثناءات معقدة. ويمكن إعادة توزيع بعض المسؤوليات، بينما يحتاج بعضها الآخر إلى تعيين متخصص.
يساعد تفصيل العمل إلى متطلبات واضحة على تقييم الخيارات. كما يمنع تحول البحث الخارجي إلى بديل عن توضيح الدور. وينبغي تحديد القدرات المطلوبة ومستوى إتقانها والموعد الذي تحتاج إليه المؤسسة.
إطار توضيحي لاتخاذ القرار | لا يمثل بيانات أداء
إظهار القدرات الداخلية
تصف سجلات الموظفين عادة وظائفهم وتاريخهم المهني، وقد تغفل معرفة اكتسبوها في أدوار سابقة أو تكليفات مؤقتة أو برامج تعلم. وتحتاج مراجعة القدرات إلى صورة أوسع، مع التحقق من المهارات التي يذكرها الموظف بدل افتراض إثباتها جميعًا.
استخدم أدلة العمل ومناقشات المديرين للتحقق من القدرات المرتبطة بالفرصة. وتربط أعمال McKinsey في إدارة المواهب التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة بالتوظيف والتطوير وإدارة الأداء.[1] ومن تطبيقات ذلك مشاركة المعلومات بين هذه الأنشطة، بدل إدارتها كتمارين سنوية منفصلة.
توفر تقييمات المواهب مدخلًا منظمًا لهذه المراجعة عندما ترتبط الأدلة بمتطلبات الدور.
تقييم التطوير وفق الوقت المتاح
للتطوير الداخلي تكاليف ومتطلبات. يحتاج الموظف المنتقل إلى وقت للتعلم وإشراف وخطة لمسؤولياته السابقة. ويمكن بناء بعض القدرات بالممارسة المركزة، بينما يتطلب بعضها مؤهلات أو خبرة لا تختصرها دورة قصيرة.
قارن مسار التطوير بدرجة إلحاح الاحتياج. عندما تكون الفجوة قابلة للمعالجة، يمكن لتكليف تدريجي اختبار الجاهزية قبل الانتقال الدائم. وإذا كانت كبيرة، فقد يظل التوظيف الخارجي مناسبًا. وتتيح استراتيجية المواهب الفعالة استخدام الخيارين.
إطار توضيحي لاتخاذ القرار | لا يمثل بيانات أداء
إزالة عوائق التنقل الداخلي
قد يتردد الموظف في التقدم لفرصة داخلية إذا توقع أن يعتبر مديره الانتقال نقصًا في الالتزام. وقد يرفض المدير خروج موظف قوي لأن أهداف قسمه لم تتغير. وتحتاج هذه الحوافز إلى معالجة واضحة.
ضع قواعد مفهومة للتقدم للوظائف الداخلية ومواعيد الانتقال والتخطيط للتعاقب الوظيفي. وقدّر المديرين الذين يطورون أشخاصًا لمسؤوليات أوسع. واجعل معايير الاختيار معلنة حتى لا يعتمد الانتقال أساسًا على العلاقات الشخصية.
يساعد إطار إدارة المواهب على ربط هذه القواعد بقرارات التطوير والتعاقب الوظيفي.
بناء مسارات تعلم حول فرص فعلية
يصبح التدريب أكثر ارتباطًا بالعمل عندما يعرف الموظف المسؤولية التي يستعد لها. ويمكن أن يجمع المسار بين تقييم وتعلم موجه ومشروع تحت الإشراف. وتقاس فاعليته بإثبات الجاهزية، إلى جانب إكمال الدورات.
تحتاج مسارات التطوير إلى ارتباط واضح بالفرص التي تخدمها. راجع الجاهزية وفق العمل الفعلي، وحافظ على وضوح معايير الاختيار عندما تتغير المسؤوليات.
